Geschreven door: Sanne van Es

De traditionele beoordelingscyclus had één groot voordeel dat we soms misschien te snel hebben losgelaten: duidelijkheid. Duidelijkheid over momenten, criteria en consequenties.

De afgelopen maanden begeleidde ik twee organisaties bij het herontwerpen van hun performance management-aanpak. De één met 30 medewerkers, de ander met 100+. Verschillende context, verschillende dynamiek, maar opvallend genoeg hetzelfde patroon. Medewerkers wisten niet precies waarop zij beoordeeld werden en leidinggevenden twijfelden hoe zij gedrag moesten duiden.

Dit is precies waarom performance management bij veel organisaties vastloopt.

Het succes van een organisatie hangt samen met de prestaties van medewerkers. Performance management is bedoeld om de medewerker ontwikkeling te stimuleren, te facilieren en bij te sturen. Daarmee help je de medewerkers ontwikkelen maar ook jouw organisatiedoelen te ontwikkelen.

In de praktijk zie ik iets anders. Veel organisaties investeren veel tijd in gesprekken, formulieren en systemen, terwijl het effect beperkt blijft. Dat heeft niets te maken met dat mensen niet willen groeien maar alles met het ontbreken van heldere verwachtingen

Van beoordelingscyclus naar continu gesprek, maar laten we eerlijk blijven

In steeds meer organisaties heeft de traditionele beoordelingscyclus plaatsgemaakt voor een modernere aanpak met continue feedback. En terecht. De klassieke functionerings- en beoordelingsgesprekken waren vaak eenrichtingsverkeer. Managers praatten, medewerkers luisterden. Het voelde als een verplicht nummer. En of het echt bijdroeg aan betere prestaties? (Vaak niet.)

De oplossing leek simpel: meer gesprekken, vaker feedback, continu in dialoog. In plaats van één of twee vaste momenten per jaar, juist regelmatig bijpraten over doelen, prestaties en obstakels. Dat heeft ook daadwerkelijk iets opgeleverd. Feedback komt sneller, bijsturen gebeurt eerder en ontwikkeling staat centraler.

Maar hier schuurt mijn praktijkervaring met de theorie.

Niet iedereen wil een continu gesprek

Wat ik zie en wat medewerkers zelf ook aangeven, is dat niet iedereen behoefte heeft aan een continu gesprek. Regelmatige gesprekken? Zeker. Maar continu? Voor sommigen werkt dat wel, anderen ervaren dit als onrust.

Wat medewerkers nodig hebben

In onderzoek en gesprekken met medewerkers komt steeds hetzelfde terug. Niet: “We willen nog meer gesprekken.” Maar wel:

• Duidelijkheid over de cyclus: wanneer zijn er gesprekken en wat is het doel van elk moment?
• Duidelijkheid over de manier van beoordelen: waar wordt naar gekeken? Wat weegt mee? Wat niet?
• Duidelijkheid over de financiële impact: wat betekent mijn beoordeling voor salaris, of doorgroei?
• Consistent leiderschap: gelijke monniken, gelijke kappen.

De echte uitdaging: structuur en gesprek

De uitdaging zit niet in kiezen tussen traditioneel of modern performance management, maar in het combineren van structuur en gesprek. Regelmaat zonder ruis. Dialoog zonder vaagheid. Ontwikkeling met duidelijke kaders.

Hoe werkt een performance cylcus WEL? 

Bij vrijwel elke organisatie waar ik binnenkom, bestaan beoordelingscriteria. In de vorm van competenties, functieprofielen of gekoppeld aan kernwaarden. Op papier ziet het er goed uit.

In de praktijk zie ik: medewerkers weten niet écht wat “goed presteren” betekent. Niet omdat ze het niet willen begrijpen, maar omdat we het te complex maken.

Als we performance management serieus willen verbeteren, moeten we durven schrappen. Stop met:

• Containerbegrippen zoals proactief of ondernemend zonder concreet gedrag te benoemen;
• Lange lijsten met competenties per functie, waardoor niets nog prioriteit heeft;
• Generieke taal waar iedereen zijn eigen betekenis aan geeft;

Ben jij een organisatie die performance management effectief wil maken? Begin bij de basis: heldere verwachtingen die richting geven en veiligheid bieden.

Dit zijn de stappen die ik in de praktijk zie werken:

1. Vertaal strategie naar concreet gedrag: strategie en doelen zijn vaak helder geformuleerd. Leg uit waar je naartoe gaat en hoe een medewerker daar actief aan kan bijdragen.

2. Werk met observeerbaar gedrag, gekoppeld aan kernwaarden: als gedrag niet observeerbaar is, kun je het ook niet eerlijk bespreken.

3. Betrek teams bij het aanscherpen: teams weten vaak als geen ander welk gedrag succes bepaalt in hun context. Door hen te betrekken, vergroot je draagvlak.

4. Train leidinggevenden (echt trainen, niet informeren): consistent leiderschap ontstaat niet vanzelf. Leidinggevenden moeten leren:

• Gedrag te benoemen zonder te veroordelen;
• Verwachtingen expliciet te maken en
• Gesprekken te voeren die zowel duidelijk als veilig zijn.

Zonder dit blijft performance management afhankelijk van persoonlijke stijl en dat ervaren medewerkers als oneerlijk.

5. Keep it simple: misschien wel de moeilijkste stap. Beperk en prioriteer het aantal verwachtingen. Maak keuzes. Liever vijf scherpe gedragsverwachtingen die iedereen begrijpt en herkent, dan een perfect model dat niemand kan navertellen.

Pas als deze basis klopt, krijgen gesprekken waarde!